Hogyan vezess be változásokat? A változás piaci és pszichológiai háttere hatékony vezetőknek

Mi a vezető dolga?

Attól függ, kit kérdezel. Ha átlapozod a könyvesbolt üzleti szekciójában a vezetéselméleti és menedzsmentkönyveket, akkor lám, ahány könyv, annyi válasz.

Logikus, nem? Elvégre ahány szervezet, annyi vezető.

Mégis van egy válasz, ami minden vezetőre igaz. A fociedző, a nagyvállalati CEO, a csoportvezető, az iskolaigazgató, a színházi rendező, a scrum master és a buszvezető egyetért abban, hogy a vezető legfontosabb dolga az, hogy _________.

Mire a cikk végére érsz, tudni fogod, mi a jó befejezés. És a szíved mélyén azt érzed majd, hogy mindig is így tudtad.

A probléma, amit meg kell oldanod

Jelentősebb összegben fogadnék veled, hogy vezetőként volt már sikertelen bevezetési projekted.

• Próbáltatok áttérni egy új levelezőre, de a kollégák nem szerették.
• Digitalizáltad volna a szerződéseket, de továbbra is mindenki mindent papíron kezel.
• CRM-et vezetnél be, csak az értékesítőknek „nem ízlik”.

Valószínűleg nem vigasztallak vele, mégis fontos tudnod: ezek a bevezetési nehézségek általánosak (ezeken szoktam segíteni a digitális coaching során).

Azt látom vezetőtársaimon, hogy vérmérsékletüktől függően hibáztatni kezdik önmagukat („nem vagyok olyan jó vezető, mint gondoltam”) vagy a csapatukat. Majd levonják a következtetést, hogy változtatni nehéz, mert az emberek félnek a változástól.

Ennyire egyszerű volna?

Szerintem ássunk a mélyére.

A kockás füzetből vezetett lángosozó, amit látszólag nem érint a „diszrupció” és a „technológiai forradalom”

A piac nem homogén.

Ezt elolvasod, bólintasz rá, de mégis megdöbbent, ha a vásáron azt látod, hogy a lángosozó főkönyve egy kockás négyzetrácsos füzet, a forraltborozó meg fejből leltározik. Nem zavartatják magukat csúcstechnológiával.

(Ők ugyanígy lepődnének meg, ha az irodádban járva látnák, hogy te mennyivel több szoftvert használsz, milyen szofisztikált belső folyamatokkal és vállalati kultúrával dolgozol.)

Vajon a vásári árus cége rosszabb minőségű, mint egy véletlenszerűen kiválasztott vállalat az S&P 500-ból? Látszólag egyértelműen igen – ha a menedzsment-, marketing-, technológiai, ügyviteli (stb.) fejlettséget nézed, a kettő nem ugyanaz a liga.

Ám ha ez egy életképes cég (a piac szereti, a tulajdonos elégedett vele), akkor már más a helyzet. A végső ítéletet a vásáron részt vevők hozzák, akik a pénztárcájukkal szavaznak – és lehet, hogy ők akkor is élvezettel majszolgatják a lángost, ha te meg én a fejünk tetejére állva mondjuk, hogy ez 2024-ben kevés.

Nincs olyan piaci törvény, hogy minden cégnek az aktuálisan elérhető legnagyobb technológiai fejlettségre kell törekednie.

Meddig elég a négyzetrácsos füzet?

Addig, amíg kicsi verseny – és az ebből következő piaci nyomás.

Eljöhet a nap, amikor egy kritikus mennyiségű vevőtömeg elkezdi úgy gondolni, hogy a lángos ennél finomabb, olcsóbb is lehet, esetleg másfajta tésztából készüljön, legyen többféle feltét stb. Ehhez hatékonyabb működés kell, amihez pedig technológiai és céges fejlesztésre van szükség.

Az is lehet, hogy megjelenik egy másik lángosozó, aki jobb szoftvereket használ (pl. mélyebben tudja elemezni, mit szeretnek igazán a vevők), izgalmasabb a marketingje, jobb árakat ad – és elkezdi megszerezni a piacot.

A fejlesztési kényszer nem a rendelkezésre álló technológiákból fakad, hanem a piacból. A „forgassuk fel a működésünket azért, mert láttam egy izgalmas szoftvert egy konferencián” talán hazárdjáték (sok startup alól azért fut ki a piac, mert nem volt „product-market fit”, vagyis kifejlesztettek valamit, amire nem volt komoly igény).

Van, ahol elég a négyzetrácsos füzet – sőt: talán épp az a jó üzleti döntés, hogy mindig csak elégséges szinten fejlesztek. És van, ahol a verseny és a fejlődés már-már követhetetlenül gyors (e sorok írásakor ilyen pl. az AI).

A lángosozó után egy hozzád közelebb álló példával folytatjuk:

Honnan tudod, hogy mennyit kell változtatnod?

Te vagy a cég ügyvezetője, jóvá kell hagynod a költségvetést.

A kiadásokat csoportosíthatjuk így is:

1. status quo – minden, ami a jelenlegi cég fennmaradásához kell. A meglévő emberek fizetése, az iroda költségei, könyvelés, termékelőállítás, szállítás, a hitelállomány költségei, a mindezekre rakódó adó, ilyesmi. Minden olyan tételt érts ide, ami ahhoz kell, hogy a céged holnap ugyanígy működjön, mint ma.
2. változás – minden, ami arra szolgál, hogy jobb, erősebb, nagyobb, izgalmasabb, több legyél, mint tegnap. Új emberek felvétele, új szoftverek, új technológiák, a meglévő struktúrák megváltoztatása (pl. háromfelé bontasz egy részleget), tanulás és természetesen a kutatás-fejlesztés.

Mire milyen arányban költs?

Morfondírozgassunk el a K+F büdzsén (R&D), mit szólsz?

Ha ez az első éved, akkor lehet, hogy változatlanul hagyod. Ha új céget alapítottál (vagy egy merger miatt újra kell számolni mindent), akkor lehet döntéshozatali mód, hogy vigyázó szemedet a piacra vetve megnézed, ki mennyit költ. Ezt megteheted egyesével is, pl. a Microsoft kutatás-fejlesztési kiadásait itt találod). Ennél időhatékonyabb, ha egy publikáció segít neked átgondolni (interaktív R&D kalkulátorral!), hogy hogyan tudsz minden kutatási forintot hatékonyabban költeni. És még ennél is jobb, ha tudod, hogy mennyit kell kutatnod (és tágan: változtatnod, fejlődnöd) ahhoz, hogy a céged céljait elérd. (Egy piacvezető az előnyét próbálja őrizni és növelni, egy új belépő viszont jóval agresszívabb.)

Ismét az alcím kérdésébe ütközünk: honnan tudod, hogy mennyit kell változtatnod?

Fernando de la Rosa a „tanulás általános törvényének” (ley universal del aprendizaje) nevezi a következőt:

„A túléléshez a tanulási sebességünknek minimum egyeznie kell a környezet változásának sebességével. Ha fejlődni szeretnénk, akkor gyorsabban kell tanulnunk, mint ahogy körülöttünk változnak a dolgok.”

Vagyis ha megérted azt, hogy a piacod milyen sebességgel változik, ezt pedig képes vagy legalább tartani, jobb esetben megelőzni, akkor nyeregben vagy.

(Piac alatt értsd a vevői elvárásokat, a makrokörnyezetet és a konkurensek lépéseit is.)

Ez így mesésen egyszerűnek hangzik, ami jó hír, mert legalább megérteni könnyű – de még mindig nem tudjuk, mennyit változtass.

Az inkumbensek hátránya az „új éhesekkel” szemben

Szerintem minden vezetőnek komoly kihívás a változtatás mértékéről dönteni.

Egyik kezeddel őrizned kell a már meglévő értékeket. Másik kezeddel viszont már építened kell a jövőt. Egy folyamatosan változó piacon nem csinálhatjuk 30 éven át ugyanazt a negyedévet, mert közben elmegy a piac, mint a gyorsvonat.

Szóval mekkora legyen a K+F büdzsé? Ha túl keveset kutatsz, túl keveset fektetsz az újításokba, akkor lekutatnak a pályatársak, ők találják föl a spanyolviaszt. Ám ha megszalad a kezed a költségvetésnél, akkor nem tudsz annyit költeni, nos, minden másra.

• Kevesebb jut fizetésre, ezért nem tudod felvenni (vagy megtartani) a legnagyobb tehetségeket.
• Kevesebbet költesz marketingre, ezért visszaszorulsz a piacon.
• Kevesebb jut a bővülésre, ezért más nyit új telephelyeket.

Melyik kezedbe harapj – és mintha 30 kezed lenne!

Nyugtatlak kicsit, hogy mások se tudják nálad jobban. A Capgemini úgy találta, hogy a Fortune 500 cégek közel 74%-a digitális diszrupcióra csak a megjelenést követő 2. évben reagált. (Az anyag azzal nyit, hogy 2000 óta ezen cégek 52%-a már valamilyen módon megszűnt: csőd, összeolvadás, felvásárlás – természetesen nem kizárólag a technológiai változásokra adott lassúcska válaszuk miatt, de az is egy okozó volt.)

2 év nem sok idő, nem? Nézd, ha lángosozó vagy, akkor lehet, hogy nem. Ha viszont a piacodon nagy a verseny, akkor ennyi idő alatt már összeáll egy startup alapítócsapata, meglocsolják őket kockázati tőkével, szárba szökkennek, kivirágoznak, és azon kapod magad, hogy egy konferencián az esettanulmányukat hallgatod a már megtörtént változásokról.

Ők valószínűleg nem okosabbak nálad – az előnyük csupán helyzeti. Ha te egy beágyazott cég vagy, ráadásul hozzájuk képest nagy, akkor mindig kockázatkerülőbb és lassabban reagáló leszel, mint egy új belépő.

Ezt is figyelembe véve meghatározol egy K+F büdzsét. (Nem mondhatok neked pontos százalékot a céged mély ismerete nélkül – a döntéseidben segíteni tudunk, de meghozni mindig te fogod őket.)

E cikk kereteit szétfeszítené az, hogy milyen piaci veszélyek ellen hogyan védekezzünk, azt szeretném aláhúzni, hogy mennyire fontos, hogy ami változásra elszánod magad (pl. szoftverbevezetés), ott tegyél meg mindent, hogy sikeres legyen a projekt.

A változás pszichológiai háttere (miért nehéz változtatni?)

Közhely, hogy félünk az ismeretlentől. Ez igaz, csak nem kielégítő: pontosan mi okozza azt a pszichológiai és kognitív nyomást, ami miatt ilyen nagyon kényelmetlen változni és változtatni?

Amikor megbízol minket egy vállalati dokumentumkezelő bevezetésével, akkor figyelembe vesszük a pszichológiai hatásokat is – például az alábbi 8-at. (Ha ezeket jól kezeled, akkor szinte garantálható a bevezetés sikere.)

1. A megszokás kényelmes. Tudod, mi hol van a pilótafülkében. Megvan az, ahogyan mindig is csináltuk errefelé a dolgokat. Rutinból megy. A legkisebb ellenállás erre van, ezért ha rajtunk múlna, mindent hagynánk úgy, ahogy van. (De, ugye, nem rajtunk múlik, a változó világ változásra kényszerít.)

2. Hibakerülés. Ha új dologba vágok, akkor az tanulással jár – legyen az szoftver, tánc vagy a spanyol nyelv. A tanulási folyamat természetes része, hogy sok-sok hibát követek el. Ez bajnak nem baj (sőt), csak borzasztó érzés, ezt az érzelmi költséget pedig szívesen megspórolnánk. Már csak azért is, mert:

3. Félelem a státuszcsökkenéstől. Érett jellemre vall, ha valaki vezetői pozícióban képes kimondani, hogy „nem tudom”. Nehéz dolog. Valamiért azt hisszük, hogy vezetőként (vagy senior kollégaként) a szakterületünkön tudnunk kell mindent – ez nemcsak lehetetlen, de a fejlődésünket is gátolja (aki azt hiszi, hogy mindent tud, az nem törekszik a tanulásra). Egy új technológia bevezetése tele lesz olyan helyzetekkel, amikor a vezető is hibázik, kérdez és tanul. Aki legyőzi a saját félelmeit és mer esendő lenni a csapata előtt, az nyer a piacon – bónusz, hogy a csapata is jobban fogja tisztelni.

4. Kognitív túlterhelés. Amikor vezetni tanultál (kocsit, nem csapatot), valószínűleg „azt se tudtad, hova kapj”, mert minden új volt. Figyelned kellett, melyik pedál mit csinál, hol az index, hogyan váltasz (ha manuálison tanultál), a kocsidon „mi merre hány méter” (hol van az eleje, meddig tart az oldala), na és közben figyeld a táblákat, a gyalogost, a kiskutyát. Sok! Ahogy rutint szereztél, úgy az agyad egyre jobban tudta, mit merre talál, ezért egyre kisebb „kognitív költségbe” került a vezetés. Minden kezdet nehéz.

5. Megtérülési kételyek. Ha van egy jól ismert munkameneted, akkor erős érvek és szilárd hit kell ahhoz, hogy változtass rajta – látnod kell először lelki szemeid előtt, hogy a változtatás után könnyebben, gyorsabban ésvagy jobb minőségben tudod végezni a munkád. Ha hiányzik a vízió, akkor nyer a kisebb ellenállás – és minden marad a régiben.

6. Támogató vagy hátráltató közeg. Ha a vállalati kultúra bünteti a hibákat, elfojtja az új ötleteket és kiszívja a lelkesedést a tagokból, akkor szinte lehetetlen változtatni. Itt nemcsak arról van szó, hogy a toxikus közegben az emberek rejtik a hibáikat és hárítják a felelősségüket (mindez a tanulást lehetetleníti el) – hanem arról is, hogy olyasfajta lelkesedéssel kéne „fizetni” a változásért, aminek híján vagyunk. „Minek törjem magam itt a papírmentesítésen és az irodai adminisztráció gyorsításán, ha ők meg egész nap unott fejjel cigiznek.”

7. Érdekeltségi problémák és kommunikációs hiányok. Ha egy csapattag nem érti, hogy az ő munkafolyamata miben lesz hatékonyabb, gyorsabb, kényelmesebb és jobb, ha egy adott változást megcsinálunk, akkor várhatóan nem akar majd változtatni – persze a menedzsment előveheti az átvitt értelmű korbácsot (különböző szankciók és „csináld meg, különben”), de ez a termelékenységet, a munkahelyi kultúrát, a légkört és a kolléga megtartásának esélyeit is rombolja. Ezért a szoftverbevezetésnél (és minden változásnál) kulcs, hogy „eladjuk” a csapattagoknak, érdekeltté tegyük őket és egyértelműen kommunikáljunk velük, hogy miért tesszük, amit teszünk.

8. Értelmetlennek tűnő változás. Általában a cégvezetés a „pályán lát” és stratégiai szinten gondolkodik (ez is a dolga), míg a kollégák jobban ismerik a taktikai elemeket, a mindennapi munkát, az ügyfeleket, a nehézségeket stb. A két csoport egymásra van utalva: a kollégák az összképet szeretnék megérteni, a vezetésnek pedig fel kell ismernie, ha egy papíron jónak tűnő ötlet nem állja ki a valóság próbáját. Nem tudom elégszer mondani, mennyire fontos, hogy a cégben mindenki értse, hogy miért változtatunk.

A vezető legfontosabb dolga az, hogy _________.

Megvan már a válaszod: a változtatás.

Lehet, hogy a cikk elején a buszvezetőt kakukktojásnak gondoltad. Pedig ő is folyamatosan helyet változtat a járművel, mert ez adja az adott járat értékét és értelmét – ahogy a te vezetői pozíciódra is azért van szükség, hogy a különböző igények (tulajdonosi, vevői, munkatársi) és lehetőségek szerint megtervezd és levezényeld a megfelelő változtatásokat.

Ha minden maradhatna változatlanul, akkor évi 10 perc lenne a munkád, nem igaz? A tavalyi büdzsét leokézod, tavalyi folyamatok, tavalyi stratégia, tavalyi célok stb., aztán mehetünk pingpongozni.

Ennél azért több a dolgod.

És ha szeretnél a dokumentumkezeléseden változtatni, abban örömmel segítségedre leszünk – írj rám és megbeszéljük az első lépéseket.

Keress e-mailen keresztül, vagy látogass el LinkedIn oldalamra.