Távoli munkavégzés: így lesz hatékony, örömteli és fenntartható
Olvas velem könyvet?
Most épp a Facebook történetével ismerkedem egy téglányi könyvből, a tanulságokat alkalmazhatjuk az Ön cégénél is.
„Mi köze egy amerikai közösségimédia-óriásnak az én magyar középvállalatomhoz?” – kérdezheti jogosan.
Nos, csak jól, ravasz üzletemberi szemmel kell nézni a világot.
A (szerintem) rossz megközelítés az, hogy csak az enyémmel szinte teljesen egyező cégektől tanulok.
Jobb megoldás, ha a startupokra úgy tekintek, mint kísérleti egerekre: a saját idejük, verítékük és pénzük árán kísérleteznek termékekkel, üzleti modellekkel és újfajta működésekkel. A kockázat teljes mértékben az övék, de ha figyelmes vagyok, a tanulság lehet az enyém is.
A legjobb:
Sokszor nem tudják, hogy mit hogyan szokás a piacon
Van pár huszonéves ember egy ötlettel. Kidolgozzák, piacra dobják, majd ha betalál (lesznek vevőik ésvagy kockázati tőkések ráharapnak), akkor elkezdenek komolyabb céget építeni a projekt köré. Sok alapítónak sosem volt „rendes munkahelye”, így bátran kísérleteznek egészen új munkaszervezésekkel, új üzleti modellekkel, új cégstruktúrákkal.
Könnyű úgy a dobozon kívül gondolkodni, ha nem tudjuk, hol van a doboz.
Ez nekünk azért fontos, mert egy 40 éve létező középvállalat már nem „ugrál” úgy, mint egy startup – ha operatív oldalól nézem, ez előny, ha piaci oldalról, akkor lehet hátrány, mert az „így szoktukba” merevedő cég lassan (vagy sehogy sem) adaptálódik az új viszonyokhoz (pl. a távoli munkavégzéshez).
Amikor új cégek próbálkozásait figyeljük, azzal azt mondjuk:
„Jól van, srácok, ti a saját kockázatotokra ugrabugráltok egy sort, mi meg a működő megoldásokat átvesszük tőletek.”
Sokszor ennek az ára egy 4000 Ft-os könyv, néhány óra olvasás és kellő vezetői nyitottság.
Mi köze a világfelforgató szemléletnek a távoli munkavégzéshez?
2020-tól új kihívásokat hozott a Covid.
Azt láttam ügyfeleinken és a piac egészén is, hogy a pánikszerű „most mindent azonnal találjunk ki 0-ról még tegnapra” vezetés helyett hatékonyabb (és megnyugtatóbb) volt azt mondani:
„Oké, veszünk pár mély levegőt. Vegyük sorra a kihívásainkat:
- nem biztonságos irodába jönni, sőt javasolják a home office-t
- lezárások, kijárási korlátozások is nehezítik a bejárást
- és hiányzik az a céges digitalizáció, amire egyébként volt 15 évünk, most meg 1 hónap alatt kéne átállni rá”
Majd ezután megoldásfókusszal gondolkodunk:
„Tudok olyan iparágakat, ahol a távoli munkavégzés a standard? Ismerek cégeket, akiknek villámgyorsan kellett digitalizálniuk? Vannak dobozból kivehető szinte kész megoldások?” (Vannak hát: ilyen a Doxis4.)
Aki keres, az jobbnál jobb példákat talál:
- talált esettanulmányokat a cikk elején említett Facebookról és hasonló startupokról (akik sokszor hetek és hónapok alatt építenek ki olyan céges struktúrákat, amiken mi itthon évekig rágódunk)
- fölfedezte a teljesen digitálisan, távolról menedzselt cégeket és cégszerűen működő csapatokat (digitális nomádok; ügynökségek minden földrészről dolgozó kollégákkal; egészében kiszervezett IT funkciók; irodamentes webáruházak; modern szoftvercégek)
Itt egy menedzser kétféle reakciót tesz:
- „Mi mások vagyunk, nálunk egyáltalán nem működne a [bármilyen újítás]” – ha Ön így reagál, hadd javasoljam a digitális coachingról szóló cikkünket (majd pedig a szolgáltatást).
- „Oké, mit tanulhatunk tőlük? Van, amit át tudok venni?” – ha ezt magáénak érzi, olvasson tovább.
Nem tartanék statisztikaparádét azt felvonultatva, hogy a munkavállalók hány százaléka mit szól a home office-hoz, a menedzserek mekkora szelete állt át könnyen vagy nehezen és hogy mindez hogyan hatott a termelékenységre. Inkább arra fókuszálunk, hogy a távoli munkavégzés problémáit hogyan lehet kezelni.
„Ha ennyire jó, miért nem így csináltuk eddig?”
Azt gondolnánk, hogy az otthoni vagy távoli munkavégzés annyival versenyképesebb, hogy a bevezetésén nem is kell gondolkodni.
Ismeri az előnyöket, melyek többek közt:
- idő szabadul fel (az ingázás csökkenésével), ami tölthető munkával vagy magánélettel
- csökkennek a költségek (kevesebb irodai négyzetméter, kevesebb céges autó és utazási juttatás)
- egyszerűsödik a csapatszervezés (nem kell megvárni, hogy 10 ember fizikailag egy tárgyalóba érjen, hanem online megbeszéljük).
Ha feltételezzük, hogy az üzleti élet mindent a hatékonyságra optimalizál… és látjuk, hogy még most sem a home office a standard… akkor kiderül, hogy mégsem olyan egyszerű sztori ezt bevezetni és működtetni.
A nehézség egy része abból fakad, hogy a változás kockázatos és ellenállást szül (lsd. az előző menedzseri reakciót).
Másik része abból, hogy a távoli munkavégzés olyan nehézségeket hoz, melyekre nem voltunk felkészülve. Nem tanultuk az iskolában, nem ez volt a munkaszervezésünk az elmúlt évszázadokban, nem ivódott (munka)kulturálisan belénk, tehát honnan tudhattuk volna.
A középvállalat nem „ugrabugrál” úgy, mint a startup, de a Covid mégis mindenkit arra kényszerített, hogy villámgyorsan kísérletezzük ki és alkalmazzuk a mi cégünknek legjobb távoli munkavégzést támogató folyamatokat, miközben elérjük, hogy a gazdasági sokk ellenére ne álljunk bele a földbe. Szóval elismerésem Önnek is.
A távoli munkavégzés kihívásai és a megoldások
1. „Még egy virtuális meeting és kilehelem a lelkem.”
Nem Ön őrült meg, a jelenség létező és neve is van: „Zoom-fáradtság” (Nem maga a szoftver fáraszt le minket, hanem a virtuális megbeszélés.)
Miért fárasztóbb a 30 perc online meeting, mint a 30 perc offline? Jó a kérdés. Meggyőzött az a magyarázat, hogy a képernyőt nézve jobban kell figyelnünk a másik mimikáját (nem ehhez vagyunk szokva és nem jön át úgy), ami fárasztóbb. Megoldás lehet: kevesebb meeting. (Tudom, hogy ez sok menedzsernek elképzelhetetlen, de a modern termelékenység a „minél kevesebb megbeszélés” felé húz. A megszokásnál fontosabb a hatékonyság.)
2. Felboruló munka-magánélet egyensúly.
Az iroda fizikailag és mentálisan is segített leválasztani azt, hogy mikor dolgozunk és mikor nem – az ingázással „megérkezünk” a munkába (úgy fejben, mint fizikailag), a hazaúttal „lecsukjuk a laptopot” (mentálisan is). Levesünkbe beleköp ugyan, ha a munkát haza kell vinnünk és „csak gyorsan pár e-mailt elintézünk”, de még ekkor is tudtuk, hogy tulajdonképpen túlórázunk.
Az otthoni munkánál nincs inherens választóvonal: felkelek, iszom egy kávét, felnyitom a laptopom és máris tudok dolgozni. Ez jól hangzik az első hónapban, de még az erre berendezkedett digitális nomádok is ritkán bírják (ezért ülnek be kávézókba, közösségi irodákba vagy Balin a tengerpart mellé).
Határhúzás nélkül nem megy.
3. Nincs munkaidő, van viszont nyomás, hogy „mindig legyek elérhető”.
Súlyos menedzsmenthiba, hogy hagyjuk szétfolyni a napot: elvárom, hogy a kollégám este 10-kor is válaszoljon az e-mailre? Hétvégén felvegye a telefont? Hiszen otthon van és végül is dolgozhat, nem?
Az így gondolkozó menedzser kiégésbe hajszolja a kollégáit, hibájáért idővel felmondásokkal fog fizetni.
4. Kémkedés.
Persze egy cég sem így hívja, hanem teljesítményellenőrzésnek.
Tudok cégről, ahol kurzorkövetéssel figyelték az aktivitást (gondoljon bele, mennyire őrjítő egy riport olvasása közben időnként megmozgatni az egeret, hogy a menedzser ne csörögjön ránk azért, hogy vajon dolgozunk-e).
Másik helyen bekapcsolt webkamerával kellett dolgozni.
Beláthatja, hogy ez kristálytisztán kommunikálja a vezetőség részéről: „nem bízok benned, ezért folyamatosan figyellek téged.” Értekezhetünk arról, hogy ez a fajta munkahelyi légkör hová vezet hosszú távon és milyen hatással van a munkáltatói márkára, termelékenységre és céges lojalitásra, de egy business coach foglalta össze tömören: „az ilyen céget azonnal ott kell hagyni”.
Rendben, de mégis: vezető vagyok, tucatnyian dolgoznak alattam, hogyan vezetek be távoli munkavégzést úgy, hogy a teljesítmény megmaradjon? A menedzsment sem szórakozásból telepít kvázi kémszoftvereket a céges gépekre és nem jókedvéből telefonál hétvégén, hanem mert ott és akkor nem tud jobb megoldást.
A megoldás nem a Doxis4 szoftverével indul – hanem a munkafelfogásunknál.
(Ha több cikkünket olvasta, visszatérő mozzanat, hogy ügyfeleink üzletfejlesztésében segítünk, majd a változást konszolidáljuk egy szoftveres megoldással. Például a cég irodáját papírmentesítjük, kialakítjuk erre a folyamatokat, mindent átszámolunk, átgondolunk, feladatkörökre osztunk, majd ezt felvisszük egy ezt kiszolgáló szoftverbe. Olvasson erről többet itt.)
Hogyan fogjuk fel a munkát?
Az alábbiakban olyan munkaszervezési elveket mutatok be, amelyeket valahogyan minden iparágban lehet adaptálni – az Önre szabott „hogyant” szívesen kidolgozzuk, csak mondja, mikor legyen az első találkozónk.
1. „Mit végeztem el” követése a munkaidő helyett.
Az Ön cége nem úgy termel bevételt, hogy emberek ülnek bent az irodában (gyártelepen, telephelyen stb.) napi x órát, hanem úgy, hogy mit végeznek el azalatt az x óra alatt.
Ez így leírva nevetségesen triviális.
Mégis: a klasszikus munkaszervezés szerint „érjünk be 9-re, maradjunk 5-ig”, pedig értelmesebb lenne havi, heti, napi feladatokban gondolkodni. A Facebooknál a „kézzel moderáljuk a tartalmainkat” korai időszakban napi 400 anyagos kvótát kellett a moderátoroknak teljesíteniük – rájuk bízták, hogy milyen gyorsan teszik meg. Ennek a módszernek is vannak hátrányai (és pl. egy gyártósor mellett talán a mai napig értelmesebb munkaidő szerinti beosztást csinálni), de a legtöbb cég jobban jár, ha az elvégzett munkára figyel a kitöltött munkaidő helyett.
2. Erőforrás- és dokumentumelérés az emberek elérése helyett.
A „be kell jönnöd az irodába, mert csak te tudod, hogy _____” korszaknak vége.
Egyrész azért, mert egy modern vállalati tartalomkezelő egyik felépítési elve az, hogy nem 1 ember fejében létezik a munkához kellő kulcsdokumentum, hanem a (pl.) 5 fős csapat mindegyike eléri (a hozzáférések szintje természetesen beállítható). Másrészt ez üzleti életveszély: ha az adott ember elmegy, akkor vele megy a dokumentum is?
3. Rugalmasság a feladatok elvégzési helyében és idejében.
Nem minden sürgős és nem minden fontos: sok vezető pénteken tartja a „lazamunkás” napját, amikor megcsinálja a „nemszeretem” (de fontos) papírmunkáját, amelyhez nem kell ugyanaz a mentális erő, mint egy stratégia összerakásához.
Lehet, hogy a papírmunka egy része számlák és szerződések aláírása, projektelemek elfogadása, projektmenedzsmenti adminisztráció – ezt igazából egy kávézóban ülve is megteheti (és ha Doxis4-et használ, meg is fogja tenni).
4. „Ne rám kelljen várni” elv.
Megbeszélésen veszek részt és fontos infókat jegyzetelek le. Tegyük fel, hogy a projekt szűk határidős, az irodában (vagy a világ bármely pontján dolgozó) kollégáimnak pedig 4 db információelem kell a megbeszélésről, amiket lejegyzeteltem + 1 db fotó.
Dönthetek úgy, hogy a kézírásom eleve tableten rögzítem egy csapattagok által elért felületre.
De dönthetek úgy is, hogy a kézírásom befotózom vagy begépelem és a fotóval együtt feltöltöm.
Akárhogy döntök (és akárhogy kényelmes), ez a „várjatok, amíg beérek az irodába” régi módszernél sokkal gyorsabb.
Ugyanez a „ne rám kelljen várni” érvényesülhet, ha például
- egy saleses kolléga a költségszámláit a hotelben befotózza, miközben az ebédjére vár (így a számla hamarabb kerül a pénzügyre, tudják ellenőrizni, majd kiegyenlíteni és könyvelni)
- az árufuvarozó nem várja meg a körút végét, hogy a fuvarlevelét összesítve küldje a központi irodába, hanem fotózza és tölti fel (vagy eleve digitálisan kapja meg)
- a cégvezető a reptéren ülve pár kattintással jóváhagyhatja a rá váró kifizetéseket és szerződéseket
Mindez nemcsak működést gyorsít, hanem hibalehetőségeket csökkent. Nincs „jaj azt elfelejtettem, elvesztettem, hova raktam”, ha mindenkiben megvan, hogy „amint ez a [dokumentumfajta] megszületik, [ezt csinálom]”. (Ugye ez újfajta működést feltételez, nemcsak szoftverkihívás.)
Ha rajtam múlik, a távoli munkavégzésben lehetőségeket lát, a folyamatok átgondolása és digitalizálása pedig olyasfajta pezsgést és izgalmat jelent, amit startupok is irigyelhetnek. Múljon rajtam? Egy kapcsolatfelvétellel indulhatunk.
