Változásmenedzsment Ady Endrétől és Kahnemantól (hatékony változtatás hatékony vezetőknek)

Posted on: 2024-03-07 /
Categories: Doxis4, Fejlesztés, fejlődés, Hatékonyság, Változásmenedzsment

Az előző cikkben olvastad, hogy a vezető legfontosabb dolga a változtatás.

Könnyű azt mondani. Naponta tapasztalod, milyen nehéz változást bevezetni.

A megoldás nem az, hogy „azért mégis próbáld meg”: pszichológiai hatások, vágyak és félelmek egész serege munkálkodik mindannyiunkban azért, hogy minden maradjon úgy, ahogy van. „Járt utat járatlanért”, bölcselkedünk a közmondással az irodai kávégép mellett, hogy a saját rossz döntésünket (a szükséges változás halogatását) igazoljuk.

„Ha elmagyarázzuk egy változtatás előnyeit, akkor mindenki motivált lesz.” – gondolhatjuk tévesen. Ugyanis:

A legnagyobb kihívásunk sosem a Doxis előnyeinek megértetése

Ez a vállalati tartalomkezelő-rendszer „eladja magát”.

Partnereink azonnal belátják, hogy a rendszer bevezetésével mennyi gazdasági előnyhöz jutnak, többek közt:

Főleg startupok és kisebb cégek szenvednek attól, hogy több tucat szoftverből raknak össze egy „tech stacket” – mert minél több szoftvert használsz, úgy nő annak kockázata, hogy az egyiket idővel cserélni kell. (Talán gazdaságtalanná drágult. Talán eladták a fejlesztőcéget. Talán változik a fejlesztési irány.) Ilyenkor először keresni kell egy helyettesítő szoftvert, majd „újrahuzalozni” a folyamatokat, megtanulni az új rendszert. Ez pénz, idő, fáradság, ráadásul a cég addig sem terméket fejleszt, értékesít vagy ügyfeleket szolgál.

A Doxis egy hatalmas szoftverökoszisztéma, amit az utolsó bájtig úgy építenek, hogy évtizedekig használhasd. Nagyvállalatoknál ez talán a legfontosabb szempont: ne csak most tegye a dolgát, de akár 30 év múlva is. Az ilyen szervezetek tele vannak legacy szoftverekkel, például a Costco (a világ 3. legnagyobb üzletlánca) e fénykép alapján egy még DOS-ra írt készletkezelővel tartja nyilván azt, hogy a több száz boltjukban éppen miből mennyi van.

Modern és felhasználóbarát? Semmiképp.

Működik és atombiztos? Igen. És ez a lényeg.

Szép fejlesztői kihívás ennyire stabil rendszereket fejleszteni, ezt a Doxis mögötti cég (SER Group) biztos kézzel oldja meg (itt egy referencia a sok közül).

A bevezetés viszont nehéz. Sokszor a „már mindent látott” (és sok mindenben csalódott) vezetőkkel és kollégákkal kell elfogadtatni azt, hogy a változtatás (itt: egy szoftver bevezetése és folyamatok modernizálása) az ő munkájukat segíti, napjaikat tehermentesíti, életüket könnyíti. Ezután utókövetéssel, oktatással és digitális coachinggal garantálnunk kell, hogy a változtatás tartós maradjon, az elért eredményeket megvédjük.

Ha ennyire egyértelmű egy változtatás előnye, akkor miért ilyen nehéz meglépni azt?

Ady Endre esete a szoftverbevezetéseddel

Ismered a „Góg és Magóg fia vagyok én…” című* verset. (*Ady nem adott neki címet, ezért az első sorával hivatkozunk a műre.)

A magyarórák értelmezése akörül forog, hogy én (a lírai én) változtatok, frissítek, „új idők új dalaival” jövök még akkor is, ha ez áldozatokkal jár. Lehet, hogy elutasítanak, lehet, hogy fülembe forró ólmot öntenek, még meg is tipornak – de a változás akkor is megtörténik.

Ez lelkesítő! Már magyarórán is bokszoltad a levegőt, vezetőként is bizsergeti a véred (és az egód) a gondolat, hogy kisebbfajta forradalmat (de minimum fejlesztést) csinálj, hogy eredmények hosszú sora díszítse a CV-d. Ezt is bevezetted, azt is bevezetted, amazt is megjavítottad.

Mindez nagyon helyes így.

Az érdekes, hogy van a versben egy „másik oldal”: az ellenállás. A status quo, az ancien régime, a „maradjon minden a régiben”, az „így szoktuk meg”. Ők azok, akik a vers világában a régi dalokat ismerik és szeretik, belakták a megszokott világot – pozícióban vannak.

Nem áll érdekükben a megújulás, mert az talán a pozíciójuk feladásával jár.

Mi köze ennek a cégedhez és a szoftverbevezetéshez?

Az előző cikkben (Hogyan vezess be változásokat? A változás piaci és pszichológiai háttere hatékony vezetőknek) több pszichológiai hatást olvastál arról, miért olyan nehéz változtatni. Az egyik pont szerint azért, mert félünk a státuszcsökkenéstől.

Ez a félelem mélyen emberi.

Státusz alatt ne hivatalos pozíciókra gondolj, hanem ilyesmikre:

  • „Én vagyok itt az, aki a prezentációkat összerakja.”
  • „Én szoktam a számlázást intézni.”
  • „Én szoktam rögzíteni az adatokat.”

Akinek státusza van, az abban érdekelt, hogy minimum továbbra is megmaradjon a helyzete, de inkább bővüljön. (Feltételezve az illető elégedettségét.)

Ráadásul minél régebb óta csinálunk valamit valahogyan (pl. a számlázást), annál könnyebb azt úgy folytatni. Ha sosem számláztál papíron, könnyebben szokod meg az elektronikus számlázást.

(Általában ahogy idősödünk, úgy ragaszkodunk egyre erősebben a rutinokhoz, mert nehezebben alakítunk ki újakat. Tanulással, kíváncsisággal, nyitottsággal őrizhető a rugalmasságunk – tehát ez a fajta megszokáskeresés nem törvényszerű, csupán jellemző.)

Minden változtatási kísérlet támadás a status quo ellen

Amikor változtatunk a folyamatokon (pl. bevezetjük a Doxis-t), az nyilván a munkamenet újragondolásával is jár.

Egy munkatárs félelme hangozhat így: a munkámra már nem lesz szükség (vagy nem úgy), ergo talán rám sem lesz szükség – ha tehát még segítek is bevezetni a változást, azzal magam alatt vágom a fát.

Nem állítom, hogy a te kollégáid biztosan így gondolkodnak – azt mondom csak, hogy sok helyen a szervezeti kultúra rossz, a vezetők vakok a beosztottak gondjaira, az emberek nem értik teljesen a vezetői szándékot, tehát bármilyen változásnál könnyen gondolja minden oldal a legrosszabbat.

Most őszintén: miért ne féltenék emberek a pozíciójukat? Sok példát láttunk már, hogy egy-egy munkatárs erőn felül teljesít, de a cég a lojalitását nem viszonozza – amikor a pozíció üzleti racionalitása megszűnik, azonnal megválnak az embertől. „Itt már nem az ember számít, csak a matematika.” – hallottam egy üzleti konferencián ebédidőben egy hete.

(A fiatalabb generációk többek közt gyakori munkahelyváltással reagálnak, mert jelenleg ez az optimális haszonmaximalizáló stratégia. Ez egy összetett kihíváscsomag, amit e cikkben mélyebben nem bontunk ki, csak értsd: minden változásnál azonnal arra gondol a munkavállaló: „Milyen hatással lesz ez rám? Hogyan hat ez a pozíciómra?”)

Ha nem tudjuk megnyerni a kollégát a változásra (vagyis: értse és érezze át, hogy neki is jobb lesz), akkor az ő érdeke az lesz, hogy ne változzon semmi – a változtatás pedig elhaljon (például az új szoftvert alig használják, a vezetőség pedig elkaszálja a kezdeményezést).

Daniel Kahneman és Amos Tversky szerint torz a döntéshozatalod (és az enyém is)

A közgazdaságtan évtizedeken át túlzottan hitt a hatékony piacokban. Azt feltételezték, hogy minden szereplő tiszta racionalitással, az összes elérhető információ birtokában (és azok értelmezésével) dönt – így ezek a döntések mindig helyesek lesznek (ahol a „helyesség” azt jelenti, hogy egy haszonfüggvény kimenetét maximáljuk).

Ezek gyönyörű és intellektuálisan izgalmas modellek.

Ám még ennél is izgalmasabb, hogy a valóság bonyolultabb, mint ahogy gondoltuk. Kutatók egyre-másra kérdőjelezték meg a tiszta racionalitást, köztük volt Kahneman és Tversky a kilátáselméletükkel, majd később a kumulatív kilátáselmélettel. (Kahneman részben ezért a munkájáért kapott közgazdaságtani Nobel-emlékdíjat.)

A kumulatív kilátáselmélet nagy felismerése, hogy a döntéshozatalunk látszólag irracionális (vagy legalábbis nem szigorúan racionális) – különösen kockázatos és bizonytalan helyzetekben. Kahnemanék megkísérelték kiszámíthatóan modellezni a „nem tökéletes” döntéshozásunkat, ezért a modelljük elismeri a heurisztikákat és kognitív torzításokat. Például:

  • Veszteségkerülés: érzékenyebbek vagyunk a veszteségekre, mint a nyereségekre, ezért a döntéshozatalunk alapból defenzív, veszteségkerülő, óvatos.
  • Időbeli torzítások. Túlbecsüljük azt, amit 1 nap (vagy 1 hét) alatt reálisan elérhetünk, de alulbecsüljük azt, amit 10 év alatt teljesíthetünk.
  • Valószínűségi torzítások. Túlbecsüljük a kis valószínűségű veszélyeket (megharap a cápa), alulbecsüljük a nagyobb valószínűségeket (karambolozunk).

Gyakorlati tanulság?

Amikor változást vezetnél be, akkor el kell érned, hogy a várható nyereség jelentősen több legyen, mint a kockázat és erőforrásköltség (státuszvesztés, sikertelen projekt esetén a veszteségek, tréningekre szánt idő, átállás alatti nehézségek stb.).

Fontos továbbá, hogy a változásba bevont (vagy őt érintő) kollégád mindezt pontosan értse.

Kahneman modellje egy ígéret arra, hogy ha érted, hogy a cégedben ki hogyan gondolkozik, mire vágyik, milyen módon hoz döntéseket, mitől fél, milyen attitűdje van, milyen kognitív torzítások jellemzők rá, akkor megbecsülhetővé válik, hogy mekkora (tág értelemben vett) befektetés kell ahhoz, hogy a változás sikeres legyen.

A változást megvalósítani még így is nagy kihívás (és éppen ezért szép, hozzád méltó feladat).

Így veheted észre, ha a csapatod ellenáll egy változásnak

A legnyilvánvalóbb az volna, hogy egy meetingen, egy e-mailben vagy a folyosón azt mondják neked: „ezt nem szeretnénk”.

De a világ ritkán ilyen egyértelmű. Ritka, hogy egy kollégád feketén-fehéren elmondja, hogy a szoftverbevezetést ellenezni fogja, ennek oka pedig a pozícióféltés.

Ám vezetőként rá kell jönnöd erre.

Tipikus jelei az ellenállásnak:

  1. Csökkenő kommunikáció. A kollégád el-eltűnik, „harapófogóval” húzod ki belőle a státuszjelentést, nehezen osztja meg a kihívásait, eltűnik.
  2. Aki eddig proaktív volt, már inkább reaktív. Vannak alapból visszahúzódó kollégák – nem hiszem, hogy menedzsmentfeladat őket másféle viselkedésre „kényszeríteni”, ha egyébként kiválóan végzik a dolgukat. Arra viszont figyelj, ha valaki, aki eddig a csapat lelke volt (gyakran hozott ötleket, proaktívan állt a feladatokhoz), egyik hétről a másikra elcsendesedik. Lehet, hogy magánéleti krízis van a háttérben (ilyenkor talán tudsz segíteni, talán nem), de az is lehet, hogy betelt nála a pohár, csak ezt valamiért nem mondja el.
  3. Negativitás, „keresztbe tett kéz” egy meetingen, nem konstruktív panasz. Vezetőként érdeked, hogy a baj eljusson hozzád, mert csak azt a problémát tudjátok kezelni, amelynek létezéséről tudtok. Különbség van viszont a problémajelzés és a céltalan panaszkodás között – előbbi célja elérni, hogy jobb legyen valami, utóbbi csak azt akarja jelezni, hogy „semmi sem jó”. Az ok gyakran hitelességi gond (pl. a csapattag nem hiszi, hogy a nagy dérrel-dúrral bejelentett változás valóban jó lesz a cégnek, illetve neki).
  4. Kivételkérés. „Értem, hogy digitálisan írjuk a szerződéseket ezentúl, de a nálam levő accountoknál hadd tartsuk meg a papír alapút, mert ők ezt szeretnék.” Van, amikor a kérés jogos. Van viszont, amikor a kolléga nem szeretné a kezdeti többletmunkát befektetni (pl. megbeszélni ügyfelekkel az új adminisztrációs folyamatot) – vezetői feladatod rájönni, hogy miért.
  5. Alulhasználat, „passzív ellenállás”. Sokszor nem tudatos, az eredmény mégis lehet egy bevezetési kudarc. Általában minden munkát könnyítő technológiára igaz, hogy minél többet használják, annál több gyümölcsöt terem – és minél jobban hisznek a „gyümölcstermésben”, annál többet fogják használni. Ugyanez igaz fordítva: ha nem hiszek benne (és ki tudom kerülni valahogy az ellenőrzéseket), akkor nem használom annyit. Mindkettő önbeteljesítő jóslat, ezért a szoftverbevezetés sikere mindig a vezetőség és a kollégák szívében születik meg („igen, akarjuk, csináljuk!”).

A vezetők schrödingeri szuperpozíciója

Idézd újra magad elé Ady versét: bár a lírai én trombitálja tele „új dalokkal” az országot, a végén az újdonság győzelme függetlenedik a személyétől: akármi történik az újítóval, maga az újítás megmarad és győzedelmeskedik.

Vezetőként értened kell, hogy a változtatásnál egyfajta szuperpozícióban vagy.

(Schrödinger macskás gondolatkísérlete arra a kvantummechanikai jelenségre mutat rá, hogy a megfigyelést megelőzően egy részecske egyszerre van minden állapotban és minden pozícióban a rendszeren belül – macska esetében egyszerre élő és holt.)

A vezetői szuperpozíciód:

  1. A változás sikere elsősorban tőled függ: mennyi energiát raksz bele, milyen ügyesen kezeled a kognitív torzításokat, milyen hatékonysággal viszed végig a projektet.
  2. A változás úgyis meg fog történni (veled vagy nélküled). Talán nem a te cégednél, hanem egy konkurensnél. Talán a te cégednél, de valaki más ül a székedbe, hogy majd ő végigviszi. Vannak olyan piaci vagy történelmi folyamatok, amik alól nem lehet mentesülni, a változás megtörténte idő kérdése.

Ha már felismerted, hogy a cégek digitalizációja is egy ilyen elkerülhetetlen folyamat, akkor dönthetsz úgy, hogy ezt a változtatást te fogod a cégedben bevezetni. A nehézségekben segíteni fogok – vedd fel velünk a kapcsolatot –, a sikereket pedig hozzád fogják kötni.